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內容來自sina新聞

孫宏斌啟幕新綠城時代高周轉模式嫁接產品主義

  幾度猜測,融創收購綠城案塵埃落定。歷經起伏的兩個男人,完成瞭中國房地產史上最大的一次交割。

  5月22日晚上八點公告之後,宋衛平舒瞭一口氣。至此,他正式將20歲的綠城交給孫宏斌來管理--這兩個男人身上有著太多相似的經歷,媒體也從不吝嗇地用"惺惺相惜"的溫情來調解色板。

  宋衛平謝幕,孫宏斌入主,屬於綠城的劇情才剛剛上演。

  "接班人"儀式

  5月23日下午三點,杭州黃龍飯店。

  宋衛平和孫宏斌一前一後走進發佈會現場。他們一個輕松含笑,一個略微拘謹。就在19個小時之前,融創收購綠城的消息正式公佈:孫宏斌收購宋衛平、壽柏年和夏一波共24.313%的股份,與九龍倉並列為第一大股東。

  這一場頗有"謝幕"意味的發佈會,卻沒有想象中的悲情。

  宋衛平當天狀態很好,即便面對各種犀利問題依然輕松化解,還不時主動與記者開起玩笑。但在此前數月,宋衛平並不輕松,"接班人"讓其苦覓許久,其中不乏央企主動求緣,挑剔的老宋幾波挑選,最終還是中意孫宏斌。

  宋衛平回憶當時與孫溝通的情景:"我們直接問老孫,我們下定決心瞭,你要不要,如果你要的話,我們就給你;如果你不要的話,我們就去尋求其他公司或國際財團和資本。"

  孫宏斌的回答十分直接,他說要,當然要。"老孫這一點還是非常棒的。"選中孫宏斌,是由於宋在這兩年多的合作中,看到瞭孫身上獨特的東西:魄力、執行力和管理效率。

  兩年來,這兩位男人的惺惺相惜一直被媒體津津樂道。

  2012年的1月,融創在綠城危險的時候拉瞭一把,融創以5100萬元的價格收購瞭綠城一項目51%的股權。五個月後,兩個人的牽手正式開始,上海融綠平臺上線--這也成為宋衛平對孫宏斌認可的最為現實的依據:2014年一季度,上海融綠以44.26億的銷售額成為上海銷冠。

  能打動文人老宋的不僅僅是生硬的數字。據接近綠城的人透露,孫宏斌的等待曾令許多人動容--這可以視為一種真誠,對宋衛平的誠意與對綠城品牌的虔誠。綠城很多人都親眼見到孫宏斌像其他人一樣,等在宋衛平的門口,這時候綠城員工多少會有些尷尬,"人傢也是老板啊"。但孫宏斌則會沖他們笑笑,然後一支又一支地抽煙,繼續等待。

  現在,宋衛平也會跟別人講起關於孫宏斌的很多段子,比如孫宏斌會蹲到桌子上唱歌,是"怒放的生命",年輕時騎車七天七夜到大連看望準丈母娘,"老孫的這種瘋勁是做事非常重要的東西,我們隻有他的三分之一或者四分之一。"

  孫宏斌的"綠城時代"

  送走宋衛平,迎來孫宏斌,劇情剛剛上演。

  用孫宏斌的話說,盡管被綠城選中是一件驕傲的事,但也是件大難事。為此,他整整糾結瞭一晚上。占據他大腦的是兩大必須面對的挑戰:一是綠城的管理,二是綠城的產品。

  "收購綠城面對的第一個挑戰是綠城的項目、城市比融創多很多,管理難度很大。"孫宏斌說。目前綠城進駐瞭100個城市,而融創集中聚焦在京津滬渝杭5個城市板塊。

  思考一晚上後,孫宏斌給出瞭他的應對辦法,就是將林口二胎管理分為三大塊:以浙江、山東、上海為中心的三大片區,"這就占瞭90%,所以(管理)也沒有那麼難。"

  而孫宏斌的另外一個挑戰是保證綠城的"身"。在他看來,宋衛平已經把綠城產品做到瞭極致,不管誰再接手都會面臨很多挑戰。

  這時候他得學會平衡,平衡綠城品牌重力和市場壓力--這恰恰是宋衛平最為看重的地方:"他(孫宏斌)既能造出靠譜的房子,又能把銷售做得很好。"事實也證明,孫宏斌帶領下的融創近年來快速成長,成為地產界少有的開發高端住宅卻能實現快速周轉的房企。

  在孫宏斌的判斷中,綠城的問題是一萬塊的房子跟十萬塊的房子是一樣的,反而小業主不一定有機會住到綠城的房子,在這種情況下,如果能在產品和市場之間做一個平衡,"可能日子會好過一點"。

  不過,對於已有的綠城產品來說,宋留給孫的價格調整空間並沒有多少。孫宏斌的想法是,大多數項目都不會降價促銷,但也不排除個別項目會做適當調整。

  當然,孫宏斌的管理擔子還不止這些。他一方面要完成宋衛平的托付,安置好綠城的5000名員工,另一方面還要順應市場,保證工作效率。融創速度加上綠城品質,這看起來近乎絕配,但要讓這兩傢完全不同打法的公司真正融合、優勢互補並產生"1+1大於2"的化學效應,再次考驗著孫宏斌的管理智慧。

  融綠新勢力

  孫宏斌曾說過,"過去,我覺得自己很聰明,也很努力,想把所有的機會都抓住。現在,首先我要自己不掉進坑裡,然後抓住屬於自己的機會。"

  以其凈資產總額的13%收購綠城,在誰看來都是個"劃算"的買賣,顯然這一次孫宏斌再次抓住瞭機會,但伴隨而來的是與之成正比的巨大挑戰。

  未來如何協調融創與綠城之間的區域戰略,避免同業競爭,這是擺在孫宏斌面前的第一個問題。對此,孫宏斌已經有瞭統籌佈局的三大原則:

  第一個原則,是在各自優勢區域各自發展。比如說在浙江和山東,融創肯定會退出;在天津、重慶,綠城也不一定去瞭。第二個原則,是在北京、上海等一線城市,融創綠城聯合起來做。第三個原則,就是在南方深圳、廣州、廈門、福州、南京這些城市,以綠城為主,融創入股來做。

  在業內人士看來,綠城和融創的結合是最完美的。一個擅長產品,一個擅長營銷,優缺點似乎也能互相填補。

  談及優缺點,孫宏斌十分認真地說,自己是一個執行力很強的人,是一個很努力的人。"任何一個領導人不以身作則也帶領不瞭好企業。"而宋衛平則有點開玩笑地說,融創要學習綠城的高端氣質,綠城則要學習融創的狼性文化。

  一理一文,融綠聯手2順位房貸貸款全省皆可處理將產生怎樣的化學反應?

  據《理財周報》統計,融創加綠城的總資產將達到2197億元,直接躋身中國上市房企前六名,僅次於萬保中恒和華潤;從2013年兩傢的銷售額來看,融綠聯合體也已經跨入千億軍團。更值得關註的是,融創與綠城此前均為中國房地產市場的高端物業開發代表企業,產品類型與市場定位幾乎一致,一旦打通融綠平臺的"任督二脈",無論在產品研發還是市場資源上,都將發揮更大的規模效應,也將深刻改變中國房地產江湖的現有格局。

  今年前四個月,綠城合同銷售金額約172億元,而融創實現合約銷售金額184.6億元,目前兩傢公司合計銷售金額已達356.6億元。即使按照前四個月市場低迷期的銷售業績,融綠聯合體在2014年實現千億銷售額已經是板上釘釘的事情。

  但在談及是否要超越萬科、追求規模時,這兩位都曾叫板過萬科的"好基友",提高音調告訴記者,"我們早就不追求規模瞭。"



新聞來源http://tj.house.sina.com.cn/news/2014-06-03/15212759888.shtml
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